تهدید پنهان، استراتژی های تخریب مدیران

به گزارش خط بازار؛ امروزه سازمانها در سایه مدیریت، متمایز می‌شوند و روح مدیریت با نیروی انسانی تعالی می‌یابد. با درک این موضوع ارتباط بین مدیران و کارکنان شاه کلید استحکام و موفقیت همه سازمانهاست. اما تعارض منافع می‌تواند بین این دورکن اصلی شکاف عظیمی ایجاد کند، و باعث رفتارهای مخرب متنوعی شود.

تفاوت در ارزش ها، هنجارها، اعتقادات و خواسته ها که اغلب ریشه در عدم درک درست از اهداف سازمان دارد،  تفاوت ها و تضادها را به وجود می‌آورند. وجود این تفاوت ها و ناهمسانی ها در سازمان باعث می شود تعارض های مخرب شکل بگیرد و رفتارها و کنش هایی مشاهده شود که درنهایت به نفع سازمان نیست.

در اغلب موارد درگیری وتعارض بین مدیران و کارکنان در تضاد درک قوانین و اهداف رخ می‌دهد. کارکنان احساسات و نگرش های خود را از تعارض با مدیران و سرپرستان مستقیم خود به صورت باز و آشکار نشان نمی دهند و ترجیح می دهند نگرانی ها و احساسات بد و منفی خود را به شکلی غیرمستقیم، زیرکانه و نامحسوس تلافی کنند. در این مواقع کارکنان با استفاده از هر ابزار و یا حربه ای به دنبال تخریب مدیران خود از جنبه های مختلف هستند تا به این وسیله به اهداف خود دست یابند و یا حداقل تخلیه روانی شوند.

در چنین شرایطی است که رفتارهای مخرب  و تهدیدکننده شکل می گیرند و وظیفه مدیران سازمان ها است که با درایت و تیزبینی از بروزچنین رفتارهایی جلوگیری کرده و آن ها را کنترل کنند. چرا که در صورت عدم تشخیص و کنترل به موقع، احتمال ایجاد شبکه های قدرتمند که از این تعارضات به صورت جهت دار و سازمان یافته به منظور اعمال قدرت بر کل سازمان استفاده کرده و به طور مستقیم بر خط مشی‌ها، قوانین و اهداف، نوع مدیریت، سبک رهبری و طرز رفتار و کیفیت ارتباط سازمان اثر سوء گذارد.

تعارض.

کوتاه ترین تعریف از تعارض عدم توافق بین دو یا چند نفر است. از یک دیدگاه تعارض به دو نوع پایه ای و عاطفی تقسیم می شود.

تعارض پایه ای: تعارضی است که غالباً به شکل عدم توافق اساسی بر سر استراتژی ها و قوانین سازمان و ابزارهای لازم برای انجام آن ها رخ می دهد. معمولاً افراد بر سر مسائلی از قبیل اهداف سازمانی و گروهی، تخصیص منابع، توزیع پاداش ها، خط مشی ها و روش های کار و تعیین وظایف با هم به توافق نمی رسند.

تعارض عاطفی: مربوط به مسائل میان اشخاص است و از احساساتی مانند  بی عدالتی، تبعیض، عصبانیت، عدم اطمینان، نفرت و ترس و نارضایتی و مواردی از این قبیل سرچشمه می گیرد. این تعارض معروف است. تعارض های عاطفی انرژی افراد را از بین می برند این نوع تعارض به مراتب قدرتمند تر و در ایجاد رفتارهای مخرب بسیار موثر تر از تعارض پایه ای می باشد .

این نوع تعارض به این دلیل که مستقیماً بر احساسات افراد اثر می‌گذارد فرصت تفکر و تحلیل را از فرد گرفته و آنها را آماده برای ورود به چالش با سازمان می‌کند.

رفتار سیاسی: افراد در سازمانهای مختلف، اعم از سازمانهای بزرگ و کوچک، رفتارشان را در راستای اهداف و منافع شخصی خود تنظیم می کنند و در راستای رسیدن به آن ها از استراتژی ها و تاکتیک های خاصی بهره می‌جویند. برخی از این استراتژی ها، رفتارهای سیاسی و انحرافی را موجب می شوند. تصور اینکه کارکنان تنها برای اهداف و مقاصد سازمان گام برمی دارند، بسیار خوش بینانه است.

رفتار سیاسی عبارت است از: نفوذ در دیگران از طریق راه های غیرقانونی برای حصول نتایجی که مجاز و قانونی نیست؛ همچنین استفاده از نفوذ برای دستیابی به هدف های غیرمشروع و یا هدف های مشروع از طریق ابزارهای نامشروع برای حداکثرکردن منافع شخصی، بنابراین با هدف های گروهی و منافع سایر افراد در تعارض و تناقض است. این نوع سیاست به توزیع مزایا و زیان ها در داخل سازمان توجه دارد که این مسئله شامل رفتارهای سیاسی متنوعی نظیر خودداری از دادن اطلاعات به تصمیم گیرندگان، شایعه پراکنی، دادن اطلاعات محرمانه به افراد غیرمجاز، طفره رفتن، پشتیبانی کردن و کمک به دیگران در سازمان برای منافع متقابل، سخنرانی و تبلیغات به نفع یا به زیان. یک شخص مانند مدیر با یک تصمیم خاص است، در هر سازمانی هر چقدر اعتماد میان کارکنان کمتر باشد، رفتار سیاسی شدت بیشتری، خواهد یافت و افراد بیشتری دست به اقدامات نامشروع خواهند زد.که این رفتارهای سیاسی بر خلاف جهت نیل به اهداف و رسالت اصلی سازمان و یا تخریب اشخاص درون سازمان باشد، جنبه رفتار انحرافی رفتار ارادی که هنجارهای سازمانی را نقض کرده و سلامتی سازمان  و یا کارکنان آن و یا هر دو را تهدید می کند .

سیاست تبدیل تعارض وظیفه به تعارض عاطفی در جهت رفتارهای انحرافی .

برخلاف آنچه تصور می‌شود سلسله اقداماتی که در راستای تخریب شخص خاصی رخ می دهد به هیچ وجه خود جوش و برآمده از اراده و درک گروه نیست، بلکه به صورت کاملاً مهندسی شده و بر مبنای اصول مشخص و کاربردی اتفاق می‌افتد. یکی از موثر ترین تکنیک ها تبدیل تعارض و ظیفه به تعارض عاطفی است . که باعث تغییر نگرش افراد و ایجاد توهم توطئه و در گیر کردن احساست می‌شود، که تکنیک کاملاً موثری برای تخریب مدیران مخصوصاً در سازمانهایی با سطح فرهنگی متوسط است.

نتیجه و تبلور چنین تنش و تعارضی در رفتارهای انحرافی به عنوان پدیده ای مخرب استراتژی هایی است که برای تخریب مدیران طراحی می‌شود.

این استراتژی در سه سطح استراتژی های تخریب اعتبار سازمانی، اعتبار اجتماعی و اعتبار حرفه ای مدیر طبقه بندی می‌شوند.

تخریب اعتبار سازمانی:

1. شوراندن سایرین علیه مدیر.
2. تجاهل در خواسته‌های مدیر.
3. ایجاد مشغله فکری- ذهنی برای مدیر.
4. تعلل در ارائه گزارشها در موعد مقرر.
5. افشای اسرار شخصی مدیر در سازمان.
6. تعلل و تسامح در انجام وظایف محوله.
7. انهدام اطلاعات کلیدی و حیاتی موردنیاز مدیر.

8 . تخریب مدیر در جلسه ها بدون حضور وی.

9. ارائه اطلاعات غلط هنگام تصمیم‌گیری.

10 . ارائه گزارشهای غیرکارشناسانه و غیرتخصصی به مدیر.

تخریب اعتبار اجتماعی :

1. حاشیه‌سازی.
2. پرونده‌سازی.
3. بزرگنمایی اشتباهات.
4. پررنگ‌کردن نگرش سیاسی.
5. تخریب در مراجع نظارتی.
6. نقص قوانین و مقررات مربوط.
7. سرپیچی از فرامین صادره.
8. قیاس کردن مدیر با سایر مدیران.
9. ایجاد اختلاف و فضاسازی منفی.

10 . زیرسوال بردن تصمیمهای مدیر.

11 . نادیده گرفتن زحمات و تلاشهای مدیر.

12 . عدم مشارکت در امور و یا مشارکت منفی.

13 . کاهش بهره وری به هر طریق ممکن.

14 . همسویی و ائتلاف با دیگران علیه مدیر.

15 . افشای اطلاعات دسته بندی شده و محرمانه.

16 . ایجادگروههای غیررسمی برای تحت فشار قراردادن مدیر.

تخریب اعتبار حرفه ای:

1. شوراندن سایرین علیه مدیر.
2. تهمت زدن و افترازدن به مدیر.
3. افشای غیر واقعی تخلفات مدیر در سازمان.
4. تخریب مدیر از طریق ارباب رجوع.
5. افشای اسرار شخصی مدیر در سازمان.

عوامل و پدیده های موثر بر ایجاد و تقویت رفتارهای مخرب.

گروه های غیر رسمی که در مسیر تخریب ذینفع هستند.

 شبکه اطلاع رسانی غیر رسمی .

از سالیان گذشته شبکه های غیر رسمی در سازمانها وجود داشته است. با رشد تکنولوژی و ظهور کانالهای مختلف ارتباطی و افزایش حجم و سرعت انتقال محتوای گوناگون و سهولت دسترسی به اطلاعات، همان اندازه که می تواند باعث رشد فرهنگی سازمان  شود،  می‌تواند با تولید اطلاعات  غیر واقعی و جهت دار باعث قدرت گرفتن و تقویت شبکه های مخرب در سازمان شود. و به دلیل عدم وضوح و شفافیت در منشا اطلاعات و سرعت و کستره اثر گذاری آن و ترکیب آن با فرهنگ  سطحی نگری، می تواند ابزاری کارا و اثربخش در جهت تحریک و تهییج اذهان عمومی به منظور تضعیف و یا حذف فرد، گروه یا جریانی  تحول گرا در سازمان شود.

با توجه به شکل سازمان، اندازه سازمان، استراتژی سازمان و سبک مدیریت آن، اثر پذیری متفاوتی در مقابل این پدیده دارد .

تبارگماری

 تبار گماری می تواند یکی ازمخرب ترین هسته های قدرت در سازمان را شکل دهد که به واسطه  ارتباطات فامیلی، قومیتی و حزبی جناهی، یک شبکه در هم تنیده بسار مستحکم را ایجاد کرده که در تمام ارکان سازمان نفوذ کرده و حتی به نوعی می‌تواند شبکه های دیگر را ایجاد و رهبری کند.

عوامل و افراد متخلف پاکسازی شده از سازمان.

از جمله گروهایی که ظرفیت بالایی در طراحی و اجرای جریانهای مخرب دارند، افرادی یا گروهایی هستند که خود زمانی بخشی از بدنه اجرایی سازمان در سطوح مختلف بودند و به واسطه حضور در سازمان از منافع گوناگونی بهره مند شدند. هنگامی که به دلایل مختلف ارتباط آنها با سازمان قطع می‌شود. به دشمنان سازمان و مدیران سازمان مبدل می‌شوند. این گروه برعکس گروهای وخرب دیگر به دنبال منافع مادی نیستند و صرفاً به دنبال انتقام جویی و تخلیه روانی با زیر پا گذاشتن اصول اخلاقی هستند.

تقابل قدرت.

تعارض منافع بر سر تصاحب اختیارت و منافع  بین صاحبان قدرت در سازمان می تواند منجر به تخریب بدنه مدیریتی سازمان شده  و مدیران متعهدی که بدون توجه به موازنه قدرت در سازمان در جهت اهداف و مصالح سازمان حرکت می‌کنند و حضور آنان مانعی در جهت ایجاد  تمرکز قدرت درسازمان است، به وسیله ابزارهای نامتعارف از چرخه ایجاد ارزش خارج می‌کنند.

رقابت مخرب بین مدیران.

رقابت، مساله‌ای ذاتی در وجود انسان است و گاهی اوقات افراد باید به‌طور عمیق‌تری درباره ابعاد مختلف آن بیندیشند تا از گرفتار شدن درجنبه منفی آن اجتناب کنند. عطش برای پیروزی به بهای شکست دیگران همیشه وجود داشته و خواهد داشت.

از خطرناک ترین نامحسوس ترین انواع تخریب، تخریب به واسطه رقابت  ناسالم و مخرب است. باید به این نکته توجه داشت، افرادی که به لحاظ کیفی هیچگاه موقعیت و جایگاه مناسبی در سازمان نداشته و همیشه به دنبال کسب قدرت به واسطه  استفاده از ابزارهای نا متعارف رقابت بوده اند، برای جبران کمبودها، از تخریب به عنوان ابزاری موثر جهت تضعیف رقیب استفاده می کنند.

این افراد بدون توجه به منافع سازمان و عملکرد رقیب، توان و انرژی خود را معطوف به تخریب افراد نموده، و از یک سو تمرکز سازمان را معطوف به تعارضات غیر واقعی  به وجود آمده می‌کنند، و از سوی دیگر مدیری را که در مسیر اهداف سازمان به درستی حرکت می‌کند ناجوانمردانه در مسیر حذف قرار می‌دهد.

عدم وجود شایسته گماری و نارضایتی سطوح صف از نبود عدالت رویه ای.

عدم توجه به شایسته گماری مخصوصاً در سازمانهایی که از  بخش صف بزرگ و تخصصی برخوردار می باشد‌. باید به این نکته مهم توجه نمود  احساس عدالت سازمانی بخصوص عدالت رویه از اهمیت و حساسیت بالایی در بین پرسنل برخوردار است. که بی‌توجهی به آن  می‌تواند  موجب  نارضایتی ها‌ی گسترده ای در سازمان شود. این موضوع می‌تواند محرک بسیار قدرتمندی در جهت ایجاد رفتارهای مخرب شده،  باعث ایجاد تضاد منافع بین بخشهای صفی و ستادی شود، و تعداد زیادی شبکه های مختلف ایجاد کند، که افراد و گروهای فرصت طلب  با درد ست گرفتن این شبکه ها  از آن در جهت تخرب مجریان و مدیران سازمان استفاده کنند.

 مهمترین بخش، در معرض تهدید.

باید به این مهم توجه داشت که تمام بخشهای سازمان به واسطه مسولیتها و وظایفی که بر عهده دارند در معرض رفتار های  انحرافی قرار دارند، ولی بخشهایی که به فراخور اختیارات و وظایف تعارض منافع در آنها اجتناب ناپذیر است، به شدت در معرض این نوع رفتارهای تخریبی قرار دارند.

مدیریت منابع انسانی.

 از آنجا تعارضات بین انسانها و تفکرات، تمایلات، احساسات و منافع آنها ظهور می‌کند. بخش مدیریت منابع انسانی، به عنوان متولی ساماندهی به امور پرسنل، از قبل از ورود فرد به سازمان تا بعد از خروج از سازمان  با او در ارتباط بسیار نزدیک است. و به نوعی شاه راه تعارضات در سازمان می باشد. و از آن جمله می توان به تعارضات بین صف و ستاد، مدیران و پرسنل، قوانین مربوط به ارتقاع شغلی، مسائل مربوط به حقوق و دستمزد، خدمات رفاهی  و بسیاری از حوزه های تعارض آفرین اشاره کرد.  در اینجا باید به این نکته بسیار مهم توجه داشت، فشارهای درونی و بیرونی، اعمال سلیقه افراد صاحب نفوذ، در جهت از بین بردن استقلال مدیریت منابع انسانی، نیاز به شدت عمل در بزنگاهایی که سازمان در معرض تهدید قرار دارد، حفاظت و سیانت از منافع جمعی در مقابل منافع فردی، نگاه آینده نگر به جای توجه به دید کوتاه و مقطعی و  بسیاری دیگر از وظایف مهم این بخش که اجرای درست آن می تواند علیرغم اینکه باعث رشد و تعالی سازمان و فرد شود. می‌تواند  منجر به تعارضاتی در سازمان شده و باعث ایجاد رفتار های مخرب گردد.

نکته بسیار مهم اینجاست که اقدامانی که در این حوزه انجام می پذیرد، شاید در ظاهر مورد قبول همه افراد نباشد، ولی غالباً منافع عموم در آن  مورد توجه قرا گرفته، و پیکان تیز حملات به جهت این قبیل تصمیمات ارزش آفرین که با منافع عده ای  خاص در تعارض است به سوی این بخش نشانه گرفته شده است.

رویکرد مدیران در تقابل با  پدیده تخریب.

با توجه به شخصیت اجتماعی، فردی و حرفه ای مدیر، تقابل مدیر با تضادها و تناقضات موجود و رفتارهای تخریبی متقاوت است و می توان به سه بخش کلی تقسیم بندی نمود.

دسته اول مدیران کم توان هستند. در شرایطی که مدیر توان و تحمل حجم زیاد رفتار های مخرب را نداشته باشند، و از طرفی قدرت ریسک پذیری و برنامه ریزی جهت اصلاح وضع موجود را ندارند، با عدم پذیرش این موضوع که بخواهد از  اصول و ارزشهای حرفه ای خودچشم پوشی کند از سازمان خارج می‌شود.

دسته دیگر مدیران مصالحه جو هستند. که در جهت تفاهم با این فشارها مسیر خود را تغییر داده و با نادیده گرفتن اصول حرفه‌ای تسلیم هسته قدرت شده و استقلال خود و حوزه تحت رهبری خود را از بین برده و از مسیر منحرف  می‌شوند.

دسته دیگر از مدیران که تعداشان بسار اندک است، مدیران ارزش آفرین هستند. مدیرانی  که به دلیل پایبندی به اصوا حرفه‌ای وعلاقه به سازمان، و ایمان کامل به مسیر، علیرغم تمام تهدیدات و سختی ها و با توجه به دانش، تجربه و بخصوص تعهدی که به سازمان دارند، راه را  با قدرت تا حصول نتیجه ادمه می‌دهند. و اجازه نمی‌دهند که گرداب ساخته شده از  افکار و رفتار منحرف آنها را در خود فرو برد.

قطعاً با وجود چنین مدیرانی و نهادینه شدن فرهنک جمع گرایی و آینده نگری، و پیوند مستحکم مدیر و پرسنل ، سازمان تا سالیان سال در مقابل هر گونه فرد گرایی، فرصت طلبی و سود جویی بیمه خواهد شد.

نتیجه گیری

از زشت ترین رفتارهای اجتماعی، تهمت، بهتان و افترا زدن به دیگری است. این گونه رفتارها چه ازنظر شرعی چه بر پایه اصول اخلاقی و چه از منظر قانونی محکوم است،  متاسفانه باید این حقیقت تلخ را پذیرفت، این ابزار،  موثر ترین و قدرتمند ترین ابزار تسلط نا مشروع بر افراد، در استفاده از نقاط ضعف شخصیتی و ایجاد تحریکات احساسی و تسلط بر رفتار آنها در جهت منافع فرد یا گروه خاصی می‌ باشد. که می‌تواند نتایج جبران ناپذیری برای فرد و سازمان داشته باشد. عدم آگاهی عمومی، پایین بودن ظرفیت های آموزشی و تجربی افراد، قصور در ایجاد فضای فرهنگ مهور در جهت شناخت پدیده های مخرب ، و نادیده گرفن و بی توجهی به این گونه پدیده های مخرب منجر به بروز این چنین رخدادهای تلخی برای سازمان می شود. و مدیران را که به نوعی سرمایه های ارزشمند سازمان هستند را عملاً از چرخه ایجاد ارزش خارج می نماید.

در راستای مقابله با این پدیده شوم هر یک از ارکان سازمان باید در حوزه فعالیت خود سیاستهایی را اعمال نمایند تا زنجیره ارزش  قدرتمندی برای از بین بردن این نوع رفتارهای مخرب شکل گیرد.

حوزه مدیریت در تدوین قوانین کلی، بخش بازرسی، حراست و بخشهای نظارتی در جهت اجرای قوانین و بخشهای اطالاع رسانی و تبلیغاتی از جمله مدیرت روابط عموی و فناوری اطلاعات می توانند نقش بسیار موثری در جهت مقابله با این نوع پدیدهای مخرب داشته باشند.

سخن پایانی این که با تمام ویژگیهای برشمرده شده، توصیه اکثر صاحب نظران حوزه تحقیق و پژوهش و علمای مدیریت، این است که به جای در گیر کردن بخشهای مختلف سازمان و اتلاف منابع در جهت پیشگیری و مقابله با این نوع پدیده ها، با ایجاد و ترویج فرهنگ متعالی دانش محوری به جای سطحی نگری و زود باوری می توان ریشه این نوع پدیده های مخرب را از بین برد و راه های رشد و تعالی سازمان که متضمن رشد تک تک افراد سازمان است هموار کرد .

نویسنده: وحید صادقی نژاد

منبع: خط بازار