ایرادات اساسی به طرح فیروزه ای ایران خودرو/آیا رکوردهای تاریخی فساد دوباره تکرار می شود؟

به گزارش خط بازار؛ مورخ 7 اردیبهشت مطلبی در خصوص “جراحی فیروزه ای در قلب ایران خودرو” مبنی بر تغییرات در ساختار مهندسی و تأمین قطعات منتشر شد که بعد از آن دو تن از کارشناسان از این طرح حمایت نمودند. این در حالی است که برخی از کارشناسان نیز ایرادات جدی به این طرح وارد می کنند.

در همین زمینه علی سلطانی، کارشناس خودرو و فرآیند مهندسی، تأمین و کیفیت قطعات ایرادات اساسی به این طرح وارد می کند که در ادامه بیان شده است:

“این مباحث در مقطع فعلی اثر مثبتی برای گروه صنعتی ایران خودرو نخواهد داشت و بلکه ممکن است اثرات مخرب آن به راحتی قابل جبران نباشد و این جراحی منجر به مرگ بیمار شود. در روشهای علمی حل مسأله ابتدا می بایست مسأله درست تبیین شود و بعد ریشه های مشکل شناسایی گردد و سپس راهکارهای مناسب اتخاذ و اجرا شود و اثربخشی آن بررسی گردد ولی با عرض پوزش در مطلب منتشر شده، مشکلاتی که عنوان شده مبهم و کلی است و راهکارهای ارائه شده حتی توان حل همان مشکلات نیم بند اشاره شده را ندارد و این قبلا” به تجربه اثبات شده است.

در مقاله مذکور مواردی مثل مبارزه با فساد و انحصار اعطای مجوزها و کاهش زد و بندها بعنوان اهداف این اقدام معرفی شده ولی سؤال این است که آیا با جابجا شدن مأموریتها، آیا فساد و انحصار از بین می رود و یا فقط از جایی به جای دیگر منتقل می شود؟ چه تضمینی وجود دارد که اگر به جای ساپکو، معاونت تأمین ایران خودرو مأموریت تأمین را به عهده بگیرد، این مسائل حل شود خصوصا اینکه یک بار در سالهای 97 و 98 این تجربه انجام شده است و رکوردهای تاریخی در فساد و زد و بند و انحصار گری در آن مقطع ثبت شد و تعدادی از شرکت های دارای بنیه فنی و علمی خوب از گردونه تأمین حذف شدند.

همچنین بخش عمده ای از تأمین نیاز ایران خودرو به مواد و قطعات در حوزه معاونت خرید ایران خودرو انجام می شود آیا بیشترین فسادها و و انحصارها و زدو بندها در حوزه خرید اتفاق نیافتاده است؟ نکته جالب تر اینکه قیمت های قراردادهای تأمین ساپکو توسط امورهای مستقل از تأمین و به روش محاسباتی آنالیز می گردد ولی قیمتهای معاونت خرید در یک کمیسیون چند نفره و تحت نظر معاون خرید به صورت توافقی تعیین می شود. آیا اصلاح سیستم های اطلاعاتی و نظارتی راهکار بهتری نسبت به جابجایی مأموریت ها نیست؟

در بخش دیگری از مطالب بعدی، چابک سازی و ارزان سازی و حذف شرکت های واسطه و انتقال به هلدینگ ها به عنوان راهکار ذکر شده بود ولی بنظر نمی رسد فعالیتهایی نظیر مهندسی، کیفی، تأمین، مالی، اقتصادی، IT و لجستیک که بطور متمرکز در یک سازمان با پرسنل کمتر از 3% کل پرسنل گروه انجام می شود چگونه با انتقال به درون سازمان عریض و طویل مادر چابک تر خواهد شد؟ آیا معاونت خرید ایران خودر چابک تر از تأمین ساپکو بوده یا اینکه خریدها مواد و قطعات ماه ها و سال ها زمان می برد؟ بارها دیده شده که انتشار نقشه و مدارک فنی توسط مهندسی سازمان مادر بیش از ساخت و ارائه نمونه توسط قطعه ساز و ساپکو زمان برده است!

شاخص های اصلی سنجش موفقیت زنجیره تأمین شامل شاخصهای کیفیت، قیمت و تحویل به موقع است که قطعا درون یک سازمان چابک و متمرکز با راهبردهای تأمینی مشخص و شخصیت حقوقی مستقل بهتر محقق خواهد شد. همچنین با این منطق که شرکت های واسطه می بایست حذف شود، ادامه فعالیت شرکتهایی مثل ایساکو، ایسیکو و تام که هرکدام بخشی از فعالیتهای گروه را انجام می دهند، چه توجیهی خواهد داشت؟

انتقال به هلدینگ ها و بحث Tiering  هم در دو دهه اخیر هربار با تغییر مدیریت، مطرح شده ولی عملی نبودن آن به دلیل تفاوت های فرهنگی سازندگان ایرانی و نیز شرایط اقتصادی خودروسازان اثبات شده است و مشخصا این روش، انحصار را به سازندگان بزرگ بخش خصوص واگذار می کند که منجر به تحمیل قیمت بالاتر و کیفیت پایین تر به خودروسازان خواهد شد.

در نهایت پیشنهاد می شود تیمی مستقل و کاردان از وزارت صنایع، فارغ از جنجال ها و آدرس دهی های غلط رسانه ای، مقایسه ای بین سطح کیفیت و تکنولوژی قطعه سازان ساپکو با سایر صنایع کشور به عمل آورند تا نتایج عملکرد درخشان سه دهه فعالیت ساپکو و قیاس مع الفارق آن با سایر صنایع روشن گردد.

منبع: خط بازار