اولین واکنش به جراحی فیروزه ای در ایران خودرو/پیام روشن خطیبی به منتقدین/آیا خطیبی صدای مافیا را درآورده است؟/نظارتی ها حتما این مطلب را بخوانند

به گزارش خط بازار؛ چند روز پیش گزارشی در خط بازار در خصوص “جراحی فیروزه ای خطیبی، مدیرعامل ایران خودرو در ساپکو” منتشر شد. این خبر به دلیل حساسیت های موجود در شرکت ساپکو بازتاب خوبی داشت و واکنش های مختلفی را در پی داشت. در همین زمینه “سیدعلی محمد طاهری”، کارشناس خودرو تحلیلی از این اقدام ارائه کرده که در جای خود قابل تامل است که در ادامه آورده شده است:

«بخشی از متن پایانی مطلب خط بازار موضوع جالب توجهی بود. در حل مسائل خواه پیچیده یا ساده گاهی پیدا کردن راه حل فقط در سایه عوض کردن نوع نگاه ما به مسئله است. در تمام سالهای گذشته؛ پروژه‌های بهبود در حوزه تامین قطعات؛ پروژه Tiering بود و تبدیل یک شرکت تامین( مانند ساپکو ) به چند شرکت تامین و حالا مدیر عامل فعلی ایران خودرو با تغییر نگاه به مسئله، افق دید جدیدی را می گشاید.

بنده نه به عنوان یک کارشناس خودرو بلکه به عنوان فردی که بیش از یک دهه در ایران خودرو، در حوزه های مختلف کیفیت قطعات کار کرده ام و به واسطه نوع فعالیت در این حوزه با گروههای ساخت، تضمین کیفیت و . . . ساپکو و تامین کنندگان و . . . . و مدیریت های مختلف تولید ایران خودرو و قطعه سازها ارتباط نزدیکی داشته ام و از منظر یک کارشناس حوزه سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی چند خطی را نگارش نمایم. قطعا ممکن است بعضی اطلاعات بنده بروز نباشد و یا حتی دقیق نباشد ولی هدف بازنمایی این تصمیم از چند منظر می باشد.

یکی از قولهای وزیر محترم صمت؛ جناب دکتر فاطمی امین در زمستان 1400

فاطمی امین در مورد اینکه واردات خودرو دست دوم ممنوع است و وارد این مقوله نخواهیم شد اظهار داشت: سال آینده قیمت تمام شده خودرو دست کم 15 درصد کاهش خواهد یافت. کاهش بهای تمام شده یعنی ایجاد بهبود و افزایش بهره‌وری در زنجیره ارزش صنعت خودرو و مهمترین حلقه این زنجیره ارزش؛ مدیریت زنجیره تامین (Supply Chain Management) می باشد.

اولین و مهمترین حلقه در این زنجیره؛ تامین کنندگان هستند، ضمن اینکه مهمترین عامل (تقریباً 50% ) بهای تمام شده یک خودرو قطعات آن هستند. با این مقدمه به اثرات آنی و بسیار مهم این تصمیم استراتژیک – یعنی تبدیل شرکت ساپکو به یکی از معاونتها- خواهیم پرداخت.

مدیریت

با توجه به ساختار شرکتی ساپکو؛ و ساختار حاکمیتی حقوقی مستقلی که دارد، تغییرات مدیریتی و اعمال سیاستگذاری های حاکمیتی ( با توجه به اینکه ساختار هلدینگ در قوانین حقوقی ثبت شرکتها نداریم) مشکل می باشد. اگر عملکرد مدیریت شرکت مورد تایید مدیرعامل گروه صنعتی نباشد، اعمال تغییرات مدیریتی در راستای بهبود عملکرد براحتی انجام نخواهد شد. به همین دلیل اعمال استراتژی های حاکمیتی به چابکی انجام نخواهد شد. و مهم اینکه به لحاظ قانونی مدیرعامل ساپکو در وهله نخست پاسخگوی هیات مدیره خود است.

قیمت قطعات

به دلیل رابطه حقوقی بین دو شرکت، تامین قطعه بین دو شرکت در قالب خرید و فروش انجام می شود، لذا کلیه هزینه های قانونی اعم از مالیات های درآمدی و ارزش افزوده به بهای تمام شده قطعات افزوده خواهد شد. لازم است در این خصوص به چند نکته تکمیلی هم اشاره کنم؛

1- بعضی از شرکتهای تامین کننده بصورت کسر زیادی از سهام تا 100درصد در مالکیت ایران خودرو هستند، ولی باید از طریق ساپکو به ایران خودرو قطعه ارسال کنند؛ یعنی احتمالا ایران خودرو باید قطعات شرکت های خود را با واسطه ساپکو خریداری نماید.

2- تعدادی از مواد اولیه قطعه سازها توسط ایران خودرو تهیه و در اختیار قطعه‌ساز قرار می گیرد و بعد باید با واسطه ساپکو به ایران خودرو برگردد.

3-به دلیل برون سپاری بعضی از فرایندهای پیش مونتاژی به قطعه‌ساز به خصوص قطعات بدنه ؛ تجهیزات و دستگاههای قالب و پرس به تامین کنندگان بصورت امانت تحویل شده است که جزء دارایی های ایران خودرو بوده است. این قطعات تولیدی که اغلب حتی ورق انها توسط ایران خودرو تامین می شود با واسطه ساپکو به ایران خودرو تحویل می شود.

کیفیت قطعات / واحدهای و فعالیت های موازی کیفی

در حال حاضر چرخه تاییدیه قطعات بدلیل عدم تمرکز واحدهای کیفی طولانی و دارای دوباره‌کاری است. یک مدیریت در ساپکو متولی تضمین کیفیت قطعه/قطعه‌ساز است و یک مدیریت در ایران خودرو متولی صدور اسناد و تاییدیه‌های کیفی قطعات. در صورت بروز مشکل و کلیمی بر قطعات ارتباط مصرف کننده قطعه (خطوط تولید ایران خودرو) با قطعه‌ساز باید با واسطه مدیریت کیفیت ساپکو انجام شود و گاهی نقش کیفیت ساپکو بعنوان وکیل قطعه‌ساز و گاهی وکیل خودروساز تلقی می شود.
همین دوباره کاری ها در خصوص ارزیابی تامین کننده، صدور مجوز ارفاقی، جریمه های کیفی، کلیم و . . . . انجام می شود. حذف واحدهای موازی کیفیت منجر به کاهش زمان صدور تاییدات کیفی و کاهش عوامل تصمیم ساز و تصمیم‌گیر و سرعت تامین قطعه از قطعه‌ساز می گردد و اثرات آن در کاهش توقفات تولید و تامین و افزایش رضایتمندی قطعه ساز نمایان خواهد شد.

حذف فعالیت ها و واحدهای موازی

به طور حتم به دلیل اینکه ساختار فعلی ساپکو بصورت شرکت می باشد؛ نیازمند واحدهای ستادی و پشتیبان است که در صورت اجرایی شدن تصمیم مطروحه؛ ادغام این واحدها منجر به افزایش بهره‌وری و سینرژی خواهد شد.
هر تغییری نیازمند برنامه‌ریزی اجرا جهت کاهش ریسک های احتمالی و مدیریت تغییرات می باشد. اجرای درست این تصمیم استراژیک نیازمند برنامه ریزی معاونتهای سیستم ها و روش ها و مهندسی سازمان هر دو شرکت جهت تهیه ساختار سازمانی جدید، تدوین دستورالعمل های و رویه‌های کاری مبتنی بر ساختار جدید می باشد.

همچنین زیرساختهای ارتباطی، نرم‌افزارها، فرایندهای مالی و ارتباطات مالی با قطعه سازها و سایر ذی نفعان مانند شرکتهای بازرسی کیفی و تامین کنندگان گروه های 2 و 3 و . . . باید متمرکز شود. در صورت تحقق این موضوع کلیه بهبودهای ایجاد شده در خصوص تامین قطعات خدمات پس از فروش نیز اتفاق خواهد افتاد. برنامه‌ریزی دقیق اجرا، مدیریت ریسک، و اجرای صحیح برنامه ضامن موفقیت صد در صدی این طرح و تحقق وعده وزیر محترم صمت می باشد.»

منبع: خط بازار